巨人症

<b>【世界经理人编者按】</b>可以说，没有规模就没有竞争力，没有规模就没有利润。而另一些行业则不是这样。<pstyle=line-height:150%>说起规模经济，一些企业领导的时髦话题就是：“2005年达到100亿元，2010年实现1000个亿，争取提前进入世界500强。”

<pstyle=line-height:150%>这些话听得舒服，做起来却是不容易的。像汽车、石化、冶金、电子这些行业是需要规模经济的，可以说，没有规模就没有竞争力，没有规模就没有利润。而另一些行业则不是这样。有10名理发师的美发厅，称得上大美发厅；有100名大夫的医院，称得上大医院；有1000名缝纫工的成衣厂，称得上“世界级成衣厂”。规模的大小市场说了算，再大就要闹饥荒。因此，500强相对集中在汽车、石化、冶金、电子行业，而美发厅、医院、成衣厂一家也进不去。

<pstyle=line-height:150%>应该说，在我国，企业未达到经济规模只是在一些关键性的行业中；而我们的一些强项——轻纺、成衣、制鞋、玩具业，个别企业甚至超越适当的经济规模，出现了规模负效应。羊绒业就是这样。羊绒号称“软黄金”，论克不论斤，羊绒制品属于风格型，要求对瞬息万变的消费潮流及时作出反应。为此，150年来，西方羊绒制品大国——英国、意大利一直以家庭作坊和中小厂商为主。内蒙古鹿王羊绒集团8000多名职工，世界之最。它为避免规模负效应，已化整为零，除了5个独立企业，又与英、日、泰、土等国及港、台地区企业合作，搞了9项合资，使每个独立经营单位人数不超过500人左右。

<pstyle=line-height:150%>多元化扩张也是一般企业在有了一定的发展后所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。

<pstyle=line-height:150%>综观中国的企业经营，企业多元化与规模经济发展中出现的误区主要有以下几方面：

<pstyle=line-height:150%><strong>模糊的经营领域：“在运动中消灭自己”</strong>

<pstyle=line-height:150%>一个企业要生存、发展，必须要为顾客创造价值，而一个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈竞争的市场上，企业有些事情能做，有些事情不可以做。企业的经营领域即是企业经营活动的基本范围或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的，只有将资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势，因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。

<pstyle=line-height:150%>但是有些企业却“兼收并蓄，拣到篮子里便是菜”。维维集团是一家知名企业，维维豆奶供不应求。然而，一个问题始终困扰着总裁崔桂亮：“同样质优价廉的维维火腿肠、维维色拉油、维维黑芝麻糊，为什么卖不动？”

<pstyle=line-height:150%>答案不复杂：维维豆奶份额超过40％，国内豆奶市场游戏规则“维维”说了算；而火腿肠、色拉油、黑芝麻糊市场游戏规则是另一些“第一品牌”——“双汇”、“金龙鱼”、“南方”说了算。企业想“打一枪换一个地方”，结果却“在运动中消灭了自己”。与此不同的是，美国通用电器制定了扩张3项基本原则：一是在本行业扩张；二是必须有高于12％的投资回报；三是要有做当地市场前3名的把握。

<pstyle=line-height:150%>什么是企业经营领域的关键因素，从外部来看，主要是该领域的成长空间和价值空间，从内部来看，主要是企业创造价值的方式。企业创造价值的方式取决于企业的资源结构。例如一些企业的主要资源是知识（如麦肯锡），一些企业的资源是技术（如sony），另一些企业的资源是客户关系（如ibm），还有一些企业的资源是创新能力（如微软）。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式不同来确定自己的经营领域，当环境发生变化或资源结构发生变化之后，企业也要改变自己的经营领域。

<pstyle=line-height:150%><strong>以目标代替战略：“小舢板组合不成航空母舰”</strong>

<pstyle=line-height:150%>在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略。狭义的战略，就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据企业的经营实践，总结出3种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，当前很多中国企业在各方面的影响下，认为“大就是美”，片面追求企业的规模效应，许多企业以“世界500强”作为“为国增光”的战略目标。企业规模巨大并非必然增强企业对环境的适应性，虽然“饿死的骆驼比马大”，但“船大难调头”，也说明大规模企业对环境的主动适应能力比较差。在瞬息万变的商业环境中，人为地增大规模，反而会降低企业在市场环境中适应环境的能力。特别是若干个低竞争力的中小企业的强制性组合，所取得的效果更值得怀疑。“将一大堆木筏扎起来，也不可能扎成一艘航空母舰”。

<pstyle=line-height:150%>以目标代替战略的典型特征是，要成为某某第一或老大、某某王。这是一个极大的战略误区。某某第一，固然能使消费者注目。然而，纯粹为市场占有率而不择手段，必然导致企业得不偿失。当“某某第一”泛滥成灾，甚至同一个机构可以同时评出同一类产品的2个市场占有率第一的时候，消费者必然会对所谓“第一”的企业失去信心。“第一”既不可能是企业的战略，也不可能是企业的目标，它只能是企业提高其综合能力的结果而已。

<pstyle=line-height:150%><strong>策划品牌决定论：“企业的短期成功与长期失败”</strong>

<pstyle=line-height:150%>中国的许多企业热衷于炒作各种概念，迷信策划万能，品牌战无不胜。有时将概念当手段，或者将概念当战略，而很少去研究真正的市场趋势和技术方向。在开始的时候，老百姓还为各种概念心旌摇荡，如名牌战略、脑黄金、画中画、高科技、网络。但时间一长，老百姓就慢慢地对各种概念见怪不怪，并且许多企业在概念炒作中渐渐偏离了自己真正的战略方向。例如有些企业炒名牌战略，大做广告，牌子倒是叫响了，但企业的盈利却支持不了广告费，巨额的广告支出又使企业缺乏真正的创新投入，结果牌子还是要倒，巨人、秦池和爱多就是这样的例子。

<pstyle=line-height:150%>中国有太多的企业将帽子戴得太大，结果是中间空的成分居多。热衷于炒作，结果使企业失去健康的心态，呈现浮躁的情绪，使企业在战略上出现不稳定性。爱炒作的企业如秦池、巨人、爱多都是前车之鉴。一个企业，过分急于求成，期望毕其功于一役，最后往往只能搬起石头砸自己的脚。

<pstyle=line-height:150%><strong>以速度掩盖矛盾：“增长的痛苦”</strong>

<pstyle=line-height:150%>随着企业力量的快速增强，信心大增的企业家们在企业内部的管理机制尚未完备的情况下仍然经常会进行多元化的投资。多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按既定方针实现了意图外，大部分企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾，这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。因此老板们往往会发现多元化扩张的结果是得小于失，不仅如此，而且还分散了他们管理原企业、及时对企业进行管理改造的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。

<pstyle=line-height:150%>患上“巨人症”的典型例子是巨人集团。总裁史玉柱痛心疾首，坦承“决策有误”、“经营有误”、“摊子铺得太大，管理不善”。“巨人症”的一个重要特征就是：迷信成功企业家。不问经营机制，不问外部环境，不问产品市场，厂长指向哪里，企业冲向哪里。

<pstyle=line-height:150%>企业扩张的速度快一点，管理可以粗放，问题和矛盾不易暴露，市场上凯歌高奏，员工奖金也多。但一旦速度放慢甚至负增长，企业将面临士气低落、利润大量减少、管理效率低下、资金周转缓慢、单位成本提高等一系列问题。在这种情况下，如果没有严格的管理措施和有效的制度安排，企业将陷入严重的甚至长期的经营不景气之中。因为习惯于高速成长的企业往往会大量投资固定资产，这些投资在环境变化的情况下大幅贬值，致使企业周转困难。而这些企业的管理者也不习惯、不熟悉如何在低速增长中进行管理。在这个时候，企业如果依然只顾投资，加大市场开拓力度，最终会被速度所产生的各种问题所吞噬。这方面最典型的案例是沈阳飞龙和三株集团。

<pstyle=line-height:150%><strong>成长综合症：从“游击队”变成“正规军”</strong>

<pstyle=line-height:150%>一个企业在快速成长过程中，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要3个条件来支持：一是完善的内部管理制度，它是企业的免疫机制；二是发育健全的管理职能组织，它就像脊椎动物的骨架，使企业有进一步成长的基础；三是明确的战略，它使企业成为与别人不一样的独立存在，成为整个社会或市场不可或缺的存在。在这三者都不具备的情况下，企业快速成长为大企业（销售收入从1亿元以下成长为1亿元以上），就会出现各种综合症状：部门间相互扯皮、士气低落、反应迟钝、效率降低、浪费严重。

<pstyle=line-height:150%>企业处于什么状态，就应有什么样的组织结构与之相适应。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

<pstyle=line-height:150%>但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着企业规模的扩大已发生重大的改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”快速发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

<pstyle=line-height:150%>从管理的角度来看，规模经济至少在以下几个环节中存在：一是采购时议价能力的提高可导致采购成本的节约；二是生产上因规模扩大而导致单位产品固定成本和因效率提高导致单位产品劳动成本的节约；三是因规模导致单位产品平均营销费用的节约；四是因规模扩大导致单位产品中分摊的科研开发费用的节约。但是企业规模最终应由生产力的水平和市场发展来决定，企业追求的目标只能是效益。规模若不能提高效益，又有何用？吃亏已经够多，教训已经不少。企业的“巨人症”是一种危险的追求。

来源：商界

（责任编辑：jbwq）