><pstyle='line-height:150%'> 患上“
巨人症”的典型例子是巨人集团。总裁史玉柱痛心疾首，坦承“决策有误”、“经营有误”、“摊子铺得太大，管理不善”。“巨人症”的一个重要特征就是：迷信成功企业家。不问经营机制，不问外部环境，不问产品市场，厂长指向哪里，企业冲向哪里。<pstyle='line-height:150%'>企业扩张的速度快一点，管理可以粗放，问题和矛盾不易暴露，市场上凯歌高奏，员工奖金也多。但一旦速度放慢甚至负增长，企业将面临士气低落、利润大量减少、管理效率低下、资金周转缓慢、单位成本提高等一系列问题。在这种情况下，如果没有严格的管理措施和有效的制度安排，企业将陷入严重的甚至长期的经营不景气之中。因为习惯于高速成长的企业往往会大量投资固定资产，这些投资在环境变化的情况下大幅贬值，致使企业周转困难。而这些企业的管理者也不习惯、不熟悉如何在低速增长中进行管理。在这个时候，企业如果依然只顾投资，加大市场开拓力度，最终会被速度所产生的各种问题所吞噬。这方面最典型的案例是沈阳飞龙和三株集团。<pstyle='line-height:150%'><STRONG>成长综合症：从“游击队”变成“正规军”</STRONG><pstyle='line-height:150%'>一个企业在快速成长过程中，往往会出现管理上的混乱，这主要是由于职责不清和人才素质差异引起的。从小企业演变成大企业，需要3个条件来支持：一是完善的内部管理制度，它是企业的免疫机制；二是发育健全的管理职能组织，它就像脊椎动物的骨架，使企业有进一步成长的基础；三是明确的战略，它使企业成为与别人不一样的独立存在，成为整个社会或市场不可或缺的存在。在这三者都不具备的情况下，企业快速成长为大企业（销售收入从1亿元以下成长为1亿元以上），就会出现各种综合症状：部门间相互扯皮、士气低落、
反应迟钝、效率降低、浪费严重。<pstyle='line-height:150%'>企业处于什么状态，就应有什么样的组织结构与之相适应。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。<pstyle='line-height:150%'>但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着企业规模的扩大已发生重大的改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等。国内这几年一些“井喷式”快速发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。<pstyle='line-height:150%'>从管理的角度来看，规模经济至少在以下几个环节中存在：一是采购时议价能力的提高可导致采购成本的节约；二是生产上因规模扩大而导致单位产品固定成本和因效率提高导致单位产品劳动成本的节约；三是因规模导致单位产品平均营销费用的节约；四是因规模扩大导致单位产品中分摊的科研开发费用的节约。但是企业规模最终应由生产力的水平和市场发展来决定，企业追求的目标只能是效益。规模若不能提高效益，又有何用？吃亏已经够多，教训已经不少。企业的“巨人症”是一种危险的追求。
来源：商界
